Vállalkozás: hogyan éljük túl a koronavírus válságot?

Ezekre a kérdésekre NEM fogok válaszolni, hiszen nekem sincs varázsgömböm, ellenben ígérek három dolgot:

Elmondom, hogyan maradhatunk optimisták és energikusak válságos időkben is.
Elmondom, hogyan tartsuk magas szinten az alkalmazottak motivációját.
Elmondom, hogyan jósolhatjuk meg a saját jövőnket varázsgömb nélkül.

A világ megváltozott

Valamikor úgy működött a gazdaság és az üzleti világ, hogy a vállalkozó készített egy tízéves tervet, amit csak be kellett tartani. És ment az élet zökkenőmentesen. 

Ma ez már nem működik. Ma az egyetlen dolog, ami biztos, hogy semmi sem biztos. Vagy úgy is mondhatnám, hogy amit ma tudunk és amiben ma biztosak vagyunk, az holnapra teljesen megváltozhat.

Ez, hogy ennyire gyorsan fejlődik a világunk, egyrészt nagyon jó, hiszen csak nézzünk szét a világban, hogy mennyi jó dolog vesz körül bennünket, ami a múltban csak a sci-fi filmekben, vagy a filmek előtt a fantasztikus könyvekben volt fellelhető. 

Ma lehet nyugodtan álmodozni, és tudjuk, hogy az álmodozó emberek azok, akik hozzák az innovációk egész sorát. Valamikor azokat, akik meghaladták a korukat nézeteikkel – gyakorlatilag az innovátorokat – börtönbe zárták, mint Galileot, mert azt merte mondani, hogy a Föld kering a Nap körül vagy éppenséggel máglyán égették, mint Giordano Bruno-t, aki szintén felnézett az égre majd azt állította, nem az a sárga folt az egyedüli nap a világegyetemben.

A változás megnehezíti a vállalkozók dolgát

Visszatérve a jelenbe, nekünk vállalkozóknak, ez a felgyorsult világ elég sok fejfájást tud okozni, hiszen a változás egyben instabilitást is jelent.

Minden változik. Közösség, politika, gazdaság, de főleg a technológia. Hiszen éppen a negyedik technológiai forradalmat éljük meg. Ha csak az utóbbi 40 évet nézem – amióta én élek -, például a zeneipar már az ötödik generációváltásnál jár! Bakelit lemezek – mágneses szalagok – CD-k – mp3 – ma meg a streaming.

És ez csupán a zene világa, de gyakorlatilag minden téren ez történik. 

Így jutottunk el a két lábon járástól mára az önjáró autókig. 

A csere-bere kereskedelemtől a Bitcoinig.

A gyógynövények rágcsálásától a robotizált, ultraprecíz orvostudományig.

Ismétlem: fantasztikus ez a fejlődés, de ez gyakran, nagyon gyakran beteszi az ajtót a vállalkozóknak. Mert nem működnek már az előre megírt 10 éves tervek. Talán már az ötéves terv is túl nagy merészség,  hiszen egyetlen apró gondolat olyan hullámokat gerjeszthet, amelyek akár egy egész iparágat dugába dönthetnek. 

Lásd, mit tett a Netflix a filmiparral, vagy az Uber a hagyományos taxizással. 

Úgyhogy, amit ez a koronavírus okozott, valójában a vállalkozói világban nem újdonság. Páratlan formában jelentkezett, de ez megint csak azt bizonyítja, hogy semmi sem biztos, minden változik és bármelyik nap jöhet valami olyan újdonság, ami a legjobb és legnagyobb terveinket egyetlen nap alatt keresztülhúzza. 

Az állandó fenyegetés veszélye

Nagyon bizonytalan, labilis időket élünk, így talán az sem csoda, hogy a vezetők az állandó fenyegetés veszélye alatti nyomástól szenvednek. Folyamatosan stresszesek és ijedten kapkodják a fejüket minden változástól. Mint amikor az ősember elindult vadászni és tudta, hogy egyáltalán nem biztos az, hogy vadhússal fog hazatérni, sőt, az sem biztos, hogy egyáltalán épségben hazaér. Ők is az állandó fenyegetés veszélye alatti nyomástól szenvedtek. Csak akkor más volt a veszély: a bokorban leselkedő kardfogú tigris meg egyéb exotikus állatok. 

De mit tehet a vállalkozó? Hogyan készüljön fel arra, amiről sejtelme sincs? Ne legyenek tervei, mert azokat bármikor érvénytelenítheti egy változás?

Mit tehet a vállalkozó? 

Három pontra bontottam: 

1. Ne legyünk naivak. Tudod ez az, „Áh, ez minket nem érint…” hozzáállás. A lehető legnagyobb veszély a vállalkozásunk számára az, ha abban a tévhitben élünk, hogy a vállalkozásunkat semmilyen veszély nem fenyegeti. Tudatosítanunk kell magunkban, hogy folyamatosan reális veszélyeknek vagyunk kitéve.

Például az imént említett technológiai változások – óriási iramban, exponenciálisan fejlődik a technológia (mondtam már, hogy van önjáró autónk, de azt tudtad, hogy van programozható, organikus, azaz élő robot? Úgy hívják xenobot, nézz utána, fantasztikus!). És ha azt gondolnánk, hogy a mi vállalkozásunk nem függ a technológiától, jussanak eszünkbe azok a cégek, amelyek ugyanígy gondolták, de már csak a történelemkönyvek beszélnek róluk: ilyen a Polaroid, több milliárd dolláros cég, ami 2001-ben csődöt mondott, mert megjelent a digitális fényképezés vagy a Blockbuster, ami szintén több milliárdos cég volt, de 2010-ben csődöt mondott, hiszen nem innovált, így lesöpörte a piacról a konkurencia.

Egy másik veszélyforrás az információ és tudásanyag fejlődése. Annyira sok ember él a Földön, amennyi még soha (legalábbis úgy tudjuk). Többek között ennek köszönhető az is, hogy több, mint kétszer annyi ötlet születik meg minden másodpercben, mint mondjuk 1980-ban, amikor én születtem, hiszen azóta a Föld népessége szinte a duplájára nőtt – kétszer annyi ember, kétszer annyi ötlet – elemis matek, egyszerű. Ha ehhez viszont hozzáadjuk azt, hogy az elmúlt 40 évben mennyire felgyorsult az információáramlás, a dupla helyett hatványokban kell gondolkodnunk. Mert ugyebár nem mindegy, hogy az én innovatív ötletem mennyire gyorsan jut el a világ más pontjaira, ahol más emberek ötleteivel továbbfejlesztve… Na ne is menjünk bele, érti mindenki a lényeget.

S még van egy veszélyforrás, ami már egyáltalán nem újdonság: a konkurencia. És mind közül ez a legveszélyesebb, ugyanis a versengés ma brutális, agresszív, könyörtelen. Soha nem látott mértékben nyírják ki egymást a cégek világszerte. Gyakorlatilag három lehetősége van minden cégnek. 1. akkorára nő, hogy nehezen tudna bárki is labdába rúgni mellette (és lásd, még ezekre is van példa, mint például az Amazon és a Google harca a mesterséges intelligencia vagy a hangvezérlésű okoseszközök piacán). 2. annyira jó és profi, hogy a nagy cápák látómezejébe kerül – és jön a nagyhal-kishal esete: bekebelezik. Ha eljut ide, nincs B változat. A nagy hal bekapja a kis halat, vagy ha nem, a kis hal bekaphatja a nagy halét. Magyarul kicsinálják. És ez egyben a 3. lehetőség, ez fordul elő a leggyakrabban: ha nem elég jó, egy idő után egyszerűen kiesik a játékból. 

Tehát mit tegyen még a vállalkozó azon kívül, hogy ne legyen naiv?

2. Mivel a változás elkerülhetetlen, a veszélyforrások reálisak, nincs más lehetőség, minthogy ezekhez alkalmazkodjunk. Legyünk elég rugalmasak, hogy tudjuk alkalmazkodni. Hiszen vagy mesterei vagy áldozatai lehetünk a változásnak.

Áldozatnak lenni azt jelenti, hogy amikor beüt a krach – legyen az egy versenytárs, egy technológiai forradalmasítás vagy éppenséggel a koronavírus – ha a vállalkozó olyasmin kezd aggódni, ami felett nincs hatalma, nagy bajban lesz. Mert nem tudjuk befolyásolni azt, hogy milyen változások lépnek fel a nagyvilágban. Nem tudjuk megváltoztatni azt, ami már bekövetkezett, például ez a világjárvány. Sok minden felett nincs irányításunk, viszont van, ami felett igenis van: például afelett, hogy hogyan alkalmazkodunk ezekhez a változásokhoz.

Nem a faj legokosabb vagy legerősebb egyede marad fenn, hanem amelyik a legjobban tud alkalmazkodni a változásokhoz”.

Ezt Darwin állapította meg az 1800-as években. Két évszázaddal ezelőtt! 

Azonban ahhoz, hogy alkalmazkodni tudjunk bármilyen váratlan helyzethez, szükségünk van még valamire. És ez az, amit a legtöbb vállalkozó nem tart elég fontosnak, vagy egyszerűen elfelejti a pénz utáni hajszában:

3. Legyen egy kristálytiszta víziónk. Úgy is nevezhetném, hogy célunk, de a vízió sokkal találóbb. A cél egy eléggé kézzelfogható dolog, míg a vízió lazább, és több mozgásteret ad. A vízió megengedi nekünk azt, hogy az elképzelt tervet módosítsuk vagy akár teljesen átírjuk. A víziónk eléréséhez nincsenek előre meghatározott szabályok, amelyekhez alkalmazkodnunk kell. A vízió inkább inspirál, irányt mutat.

Íme, hogy hangzanak a világ leginspirálóbb víziói a legnagyobbaktól:

• Tesla: Felgyorsítjuk a világ átállását megújuló energiára.

• Nike: Inspirációt és innovációt hozni a világ minden sportolója számára.

• Shopify: Jobbá tenni a kereskedelmet mindenki számára, hogy a vállalkozások arra tudjanak összpontosítani, amiben igazán jók: építeni és eladni a saját terméküket.

• IKEA: Jobb hétköznapokat teremteni az átlagemberek számára.

• Amazon: A világ legügyfélközpontúbb cégének lenni, ahol a vásárlók megtalálnak és felfedeznek bármit, amit online meg szeretnének vásárolni.

• Google: Megszervezni a világ információit, és univerzálisan elérhetővé és hasznossá tenni azokat.

• Apple (Steve Jobs idejében): Hozzájárulni a világhoz, olyan eszközök gyártásával az elme számára, amelyek előremozdítják az emberiséget.

Ezzel szemben, ha most megkérdeznénk 10 vállalkozót, hogy mi az ők víziójuk, valami ilyesmit mondanának:

• A legnagyobb építőanyag-kereskedő cég leszünk a megyében.

• Az ország vezető csapágygolyó gyártója, a lehető legalacsonyabb árakon, a leggyorsabb kiszolgálással.

• Innovációval és eredetiséggel reagálunk a vásárlóink minden kívánságára.

• Őszinte és megbízható kiszolgálásunkkal piacvezető lenni az iparágunkban.

Amelyik cégnek a víziójábasn benne van a „megbízható” szó – ami egyébként magától értetődő kellene legyen egy vállalkozás esetében -, már ad némi bizonytalanságot az embernek… 

Nem jók ezek a víziók! Ezek nem víziók, hanem inkább vágyak, álmok. A karácsonyi kívánságlistára emlékeztetnek. Több, mint a semmi, de sajnos nem segíti a vállalkozásunkat, főleg akkor nem, amikor nagy a baj.

Mire jó a vízió?

Tudniillik egy vízió célja az, hogy adjon egy irányt, de nem akármilyet – a helyes irányt. Úgy kell elképzelni, mint amikor elindul egy csapat ember az őserdőben. Tudják, hogy nagyon sok fát ki kell vágjanak, mert másképp nem haladnak előre. De az őserdő kellős közepében vannak, merre induljanak? Északnak, délnek? Vagy csak úgy találomra, jobbra? Ha nincs egy célunk, bármilyen út jó. De mi van, ha az az út egyenesen egy szakadékba vezet? Itt jön képbe a vezető, aki úgy dönt, hogy felmászik a legmagasabb fára és onnan irányítja a csapatot. Egészen biztos, hogy elkerülik a szakadékot. 

Milyen egy jó vízió?

Egy víziónak elég konkrétnak kell lennie ahhoz, hogy az emberek, az alkalmazottak mindig és bármilyen körülmények között tudják, hogy MIÉRT dolgoznak. Ha megértik a miértet, azaz a víziót, és tudnak vele azonosulni, akkor azt is tudják, hogy amit épp csinálnak, miért szükséges, miért fontos. Illetve azt is könnyedén elfogadják, ha egyik napról a másikra megváltoznak a körülmények, átalakul a munkaköri leírásuk, vagy teljesen más feladatokat kell ellássanak. Mindaddig, amíg ezek egybevágnak a vízióval, az alkalmazottaknak semmi problémájuk nem lesz a változásokkal.  

Kell a víziónak határidő?

Azt mondja sok vállalkozás-guru, hogy a cég víziójának nem csak konkrétnak, de időhöz kötöttnek is kell lennie. Ezt szereténk, ekkorra. És bár a célok esetében egyetértek, hogy így kell fogalmazni, a vízió esetében másként gondolom. Nézzük meg újra az iménti példákat:

• Tesla: Felgyorsítjuk a világ átállását megújuló energiára.

• Google: Megszervezni a világ információit, és univerzálisan elérhetővé és hasznossá tenni azokat.

Valójában bármelyiket mondhatnám, egyik sincs határidőhöz kötve, gyakorlatilag végtelenek. Ezek az igazán ütős víziók. Nincsenek időponthoz, korlátokhoz kötve, így mindhárom veszélyforrásra felkészítik a vállalkozást. Nem baj, ha jön egy technológiai újítás, majd kihasználjuk azt is, nem baj, ha információrobbanás van, abban is megtaláljuk, hogyan fordítsuk előnyünkre, nem baj, ha jön a konkurencia, legalább gyorsabban közeledünk a víziónk beteljesüléséhez, és az sem baj, ha jön a koronavírus, végezzük a dolgunkat, ahogy a körülmények engedik. Valószínűleg soha nem érjük el azt, amit a víziónkban elhatároztunk, de ez egyáltalán nem baj. A lényeg, hogy percről percre, napról napra, évről évre egyre közelebb és közelebb kerüljünk hozzá. 

A vállalkozó legfontosabb feladata

Úgyhogy ez a legfontosabb feladatunk nekünk, vállalkozóknak: a vízió megalkotása. 

Azt ígértem az elején, hogy elmondom, hogyan jósolhatjuk meg a saját jövőnket varázsgömb nélkül. Nos, ez az útja. Alkossunk egy víziót, majd induljunk el a valóra váltás útján. Abraham Lincoln így fogalmazta meg: 

A legbiztosabb módja, hogy megjósold a jövődet az, ha megalkotod magadnak.” 

Ennyi? Ilyen „egyszerű”, hogy legyen egy víziónk és kész?

Nem. A feladataink itt nem érnek véget. Ahogy az iménti őserdős példában mondtam, szükség van egy vezetőre, aki mutatja az irányt a vízió felé. Ez a vezető lehetünk akár mi, vagy kinevezhetünk magunk helyett valakit vezetőnek. De egy pillanatig se feledjük el, hogy ennek a vezetőnek van a legnagyobb szerepe abban, hogy a vállalkozásunk sikeres lesz vagy sem. Miért? Mert – egyelőre – a vállalkozásokban emberek dolgoznak és nem robotok. Ki tudja, meddig? Nem tudjuk, de az tudjuk, hogy az embereket vezetni kell.

Bármennyire is szeretnénk, hogy az alkalmazottak olyanok legyenek, mint a robotok, önműködő üzemmódban dolgozzanak 24-ből 24-et, ne panaszkodjanak, ne menjenek ebédelni, ne legyenek problémáik és még pisiszünetet se vegyenek ki, nem lesz ez így. 

De nem is baj ez, mert az emberek azok, akik lelket adnak egy vállalkozásnak. Igen, valóban nagyon produktívak lennének a robotok, de nem elég a produktivitás ahhoz, hogy versenyben maradjunk. Kell a kreativitás, az innováció. A robotok erre – egyelőre – nem képesek.  Ehhez meg emberekre van szükségünk. A robotot beprogramozzák és végzi a dolgát. Az ember azonban más. Az embernek nem elég megmondani, hogy tessék, ezt kell csinálni, aztán magára hagyjuk. Az ember bonyolult lény, de egyben érdekfeszítő is. Az embereket vezetni kell.

Mit is jelent vezetni? 

Megmondani az embernek, hogy mit csináljon (jobb esetben, mert van olyan, hogy még azt sem mondják meg), majd az orrára koppintani, ha hibázik, nem vezetés.

Abban a téves meggyőződésben élni, hogy az alkalmazottak a fizetésért dolgoznak és ezért cserébe elvárható a minőségi munka – nem vezetés. 

Ráerőszakolni az emberekre a mi akartunkat, mert mi vagyunk a vezető, a cégtulajdonos, a főnök – nem vezetés. 

Sakkban tartani, zsarolni, kizsákmányolni az embereket nem vezetés.

A tévedésekért megszázalékolni, kirúgással fenyegetni és kirúgni az embereket nem vezetés.

Főnök vagy vezető? Hogyhogy? Hát nem ugyanaz?

A legjobban a főnök és vezető közötti különbségekkel tudnám érzékeltetni, hogy mit tesz egy vezető:

A főnök dirigál	A vezető tanít
A főnök utasít	A vezető kér és jutalmaz
A főnök azt mondja „én” és learatja a babérokat	A vezető azt mondja „mi”, miközben dicsér és támogat
A főnök kihasználja az embereket	A vezető fejleszti őket
A főnök másokat hibáztat mindenért	A vezető felelősséget vállal és a megoldásokra összpontosít
A főnök félelmet generál	A vezető lelkesedést teremt
A főnök visszaél a hatalmával	A vezetőt tisztelve követik

Elég tisztán látszik, hogy a főnökös változat olyan, mintha egy diktatúrában élnénk, a vezető pedig… hát… semmihez sem hasonlítható, ami a politikai világban van. Talán a demokráciához áll a legközelebb. A történelem bebizonyította, hogy a diktátorok alatt nincs fejlődés. Tehát ha fejlődést szeretnénk, nem lehetünk főnökök, vagy ha egy főnököt alkalmaztunk, ki kell rúgjuk, de gyorsan.

Ez volt a második ígéretem: elmondom, hogyan tartsuk magas szinten az alkalmazottak motivációját. Így: legyünk vezetők. Valódi vezetők. Akiknek a vezetése alatt az alkalmazottak könnyebben megbírkóznak minden problémával – legyen az akár a koronavírus okozta nehézség. Ezek az emberek innovatívabbak, hálásabbak és még az is előfordulhat, hogy vért izzadnak a vezetőjükért. Tenyerükön hordozzák a klienseket és gondját viselik a cégnek, mert tudják, hogy a cég valójában nem más, mint az ők közösségük, maguk az emberek, akik benne dolgoznak együtt. 

Miért elégedetlenek az alkalmazottak?

Biztosra tudom – hiszen rengeteg időt ezzel töltök, embereket inspirálok és motiválok -, tehát ismétlem, biztosra tudom, hogy ma az alkalmazottak zöme elégedetlen, boldogtalan és stresszes. A többségük úgy gondolja, ennek a munka, a túlóra és a túlterheltség az oka. 

És mit gondolnak a cégvezetők? Azt, hogy a pénz miatt elégedetlenek az alkalmazottak. Kevesebb munkáért nagyobb fizetést, több pénzt akarnak.

A valóság az, hogy nem a pénz, nem a fizetés a probléma. Az elégedetlen alkalmazott tiszteletre vágyik. Hasznosnak akarja érezni magát, azaz elismerésre vágyik. Szeretné, ha bizalmat szentelnének neki, azaz felelősséget akar vállalni. Magyarra fordítva: egy jó vezetőre vágyik. És ezt nem én mondom, ők mondják.  

A vállalkozó nem tudja, hogyan kell vezetni

Csakhogy nem minden cégvezető született vezetőnek. Nem mindenki akar vezető lenni, és egészen biztos, hogy nem mindenki, aki cégvezető, kellene az legyen.

Vállalkozóként azonban nem tudjuk, hogyan kell vezetni – egyszeriben csak belecsöppenünk ebbe a pozícióba. A sors iróniája, hogy mindent, amitől beosztottként meg akartunk szabadulni, cégvezetőként ugyanúgy kezdünk csinálni a saját cégünkben, a saját embereinkkel. Nem tudunk kiszállni az ördögi körből, amibe abban a pillanatban belekerülünk, ahogy az első alkalmazottunk aláírja a munkaszerződését. Mivel mi nem vezetünk jól, az alkalmazottaink elégedetlenek, boldogtalanok, nem motiváltak, lustának és hálátlannak tűnnek a szemünkben, amire mi szigorral és erőfitogtatással válaszolunk, amire ők még inkább elkedvtelenednek, amitől mi még inkább bekeményítünk, és így megy ez körbe-körbe, amíg egyik vagy másik feladja.

Mi sem vagyunk hibásak, hiszen azért lettünk vállalkozók, mert valami jót, valami jobbat akartunk tenni. A pék, aki pékséget nyit, kenyeret akart sütni, nem a sofőr, a pék, a titkárnő ügyével-bajával foglalkozni. A fodrász, aki szalont nyit és még három embert alkalmaz, egész nap hajkoronákat akar tupírozni, nem más fodrászok szabadságkéréseivel szeretne babrálni. De nem látunk más kiutat. Bevállaljuk a „vezetést”, csakhogy nem értünk hozzá. 

Ha jól akarjuk csinálni, ha hosszú távon gondolkodunk, ha nem akarunk belefulladni a saját vállalkozásunkba, meg kell tanulnunk jól vezetni. Olyan vezetővé kell válnunk, aki inspirál, példát mutat, akire felnéznek az alkalmazottak és akit követnek, tűzön-vízen át. 

Gondolkodjunk el egy pillanatra, hogy milyen alkalmazottaink vannak? Ha a cég ajtaján folyna be a trágya, ki lenne az, aki megfogná a lapátot és segítene feltakarítani? És ki az, aki ajtón-ablakon át menekülne? A legtöbb cégben, ha nagy a baj, a cégvezető egyedül van nyakig a trutyiban és nincs egyetlen ember, aki odanyújtana legalább egy ágat vagy seprűnyelet, hogy ki tudja húzni magát a szerencsétlen. Itt van ez a koronavírus, nagyon jól bizonyítja, hogy milyen csapatunk, milyen embereink vannak. Beszállnak és segítenek, vagy csak várják, hogy na, mi fog történni?

Én mélyen meg vagyok győződve róla, hogy ha az éjszaka közepén felhívom valamelyik kollégámat és azt mondom neki: „baj van, kinyírtam valakit”, nem azt mondja: „micsoda?”, hanem, hogy „adj tíz percet, hozom a az ásót”. Viccet félretéve, tudom, hogy számíthatok rájuk és ezért én rendkívül hálás vagyok! Ugyanakkor ők is tudják, hogy ez fordítva is igaz. 

Az emberközpontú cégkultúra 

S ez nem azért van, mert annyira különlegesek az én alkalmazottaim. Habár azok, nagyon is! És nem is azért, mert fel lenne írva egy szépen keretezett tablóra, hogy ezt kell tenni. (Amúgy nincs ez sehová leírva.) Azért van ez így, mert vezetőként elhatároztam, hogy emberközpontú cégkultúránk lesz. Nap mint nap, minden döntés, minden interakció során ezt képviseltem és a munkatársak ezt tanulták meg.

A páromnak rég dédelgetett álma volt, hogy elutazzunk Egyiptomba. Én mindig féltem, veszélyes helynek tartottam, úgyhogy mindig lebeszéltem róla, hogy oda utazzunk. Aztán tavaly mégis úgy alakult, hogy én leptem meg őt az évfordulónkra egy egyiptomi utazással. És ha már lúd, legyen kövér, a Four Seasons Hotelben szálltunk meg. Fel sem tudnám sorolni azt a rengeteg élményt, amit ott kaptunk. Még soha sehol nem éreztük magunkat ennyire különlegesnek. És mi adta az élményt? Nem a díszes hotelszoba vagy a kényelmes matrac. Bármelyik hotel tud venni ilyet. Hanem az emberek. A figyelem. Az őszinte mosolyok. A törődés. Képzeljétek el, hogy amikor megérkeztünk, egy óriási ünnepi torta várt a szobában! Istenien finom torta! Amíg reggeliztünk első nap, kivasalták az ingemet, mert látták, hogy gyűrött. Második naptól a nevünkön szólítottak a reggelinél a pincérek. Tudták, mit szeretünk, mit kérünk, mi meg királynőnek és királynak éreztük magunkat. Az évfordulónk napján beültünk egy vacsorára a hotel éttermébe. Élő zene volt és egy adott ponton az esküvői indulót kezdték el játszani. Viccesen odasúgtam a páromnak, hogy ezt nekünk húzzák. Persze – nevetett rajtam, mire felnézünk és ott állt mellettünk a pincér, tálcáján egy sütivel, benne egy gyertyával és fülig érő szájjal mondja, hogy Happy Anniversary!

Ennyit a vagánykodásról. Amit mondani akarok az, hogy ha csak egyszer is az életben, de szálljatok meg egy Four Seasons hotelben. Nem titkolom, egyrészt pontosan ez volt a célom, hogy kipróbáljam, tényleg igazak-e a történetek a hotel-láncról, merthogy a Four Seasons az etalon, ami az emberközpontú vezetést illeti. Meggyőződtem. Tényleg így van.

Hol terem a valódi vezető?

A valódi vezetők nem születnek. A valódi vezetők tudatosan azok. Minden valódi vezetőben ugyanazokat az értékeket lehet fellelni. Nincs sok, én saját magam részére összeírtam a legfontosabb 8-at:

Valódi vezetői értékek

Az biztos, hogy ez nem egy egynapos kurzus tananyaga, de gyakorlással, kitartással mind a 8 elsajátítható. Csupán egy döntésen múlik: akarjuk vagy nem? Ha akarjuk, megoldjuk, ha nem, találunk kifogást.

Miért vagyunk vállalkozók?

A valódi kérdés az, hogy miért vagyunk vállalkozók? Ezt kell megkérdeznie mindenkinek magától. Ha a profitért, a pénzért, akkor mindent, amit eddig mondtam, el lehet felejteni. Ha viszont valami maradandót szeretnénk létrehozni, – van egy víziónk – itt kell kezdeni.

És végül: mi kell hozzá, hogy meg is tudjuk valósítani a víziónkat (vagy legalább közelebb kerüljünk hozzá)? Kitartás. 

Ismét Steve Jobs példáját hozom fel – fantasztikus ember volt! És természetesen az Apple-t, amiről szinte automatikusan eszünkbe jut a siker, innováció.

Jobs 1976-ban alapította meg az Apple-t és bár innen – 44 év távlatából – úgy látjuk, hogy az Apple egy hihetetlenül sikeres cég, és bizonyára akkoriban is az volt, nem, nincs így. Egy garázsból indult, szó szerint, és évtizedekbe telt, míg sikeres lett.

1985-ben Steve Jobs-ot egy „hiba” miatt kiszavazták a saját cégéből, akkor megalapította a NeXT nevű vállalkozást.

A NeXT sem volt valami sikeres, 12 évbe telt, mire annyira fejlődött, hogy az Apple megvásárolta és akkor került vissza Jobs az Apple-hez. A valódi siker valahol 2000 után kezdődött, 24 évvel az indulás után. 24 év!

Kitartás. Ha van egy víziónk, nem számítanak az évtizedek sem. Ez az, ami energiát, erőt és motivációt tud adni, akkor is, ha jön a koronavírus és mindent felforgat. 

A legbiztosabb módja, hogy a vállalkozásunk túléljen bármilyen válságot, ha van egy kristálytiszta víziónk, amit valódi vezetőként próbálunk elérni.”

Sikert és boldogságot: